#agilemindset

Il percep ca pe o nevoie a mentalului (re)setat si (re)format asa incat sa deprindem abilitatea de a imagina lucruri, de a crea idei noi, a contura si a le da o forma; indepartarea preconceptiilor si stabilirea acelui mindset care sa permita creierului “sa vada” cum si la ce capacitate poate fi turata creativitatea. Intr-un antrenament proactiv care sa reprezinte un factor motivant in stare sa stimuleze creativitatea si poate “rupe” monotonia gandirii comune in care picam adesea. O intriga culturala si emotionala bazata pe informare si educatie asumata intr-un comportament zilnic, sustinut de traininguri, workshopuri, o buna comunicare interna (in cazul institutiilor si nu numai), activitati comune specifice si mai ales construirea unui comportament organizational.

Ma raportez la el ca la o colaborare, o buna coeziune intre sisteme de valori, idei si mediul de business. Un management strategic prin intelegerea nevoii, a “why-ului” care  trebuie  sa genereze exercitari coerente asupra responsabilitatii; urmate de strategii care sa atenueze situatii cu incertitudini, intr-un mediu economic destul de instabil, plin de sincope; un mindset care sa ofere solutii viabile care pot fi si aplicate intr-un mediu (pre)dispus adaptarii.

Il incurajez ca pe un progres in organizatie prin constientizare, implicare si relationare personala, cu activitate prin intensificarea motivatiei si dezvoltarea mintii. Un semn al autenticitatii, cu exemple functionale care pot fi foarte bine integrate si in viata de zi cu zi. Un mediu cu leaderi autentici care sa inspire si sa (se) impuna prin exemplul personal, capabili sa creeze experiente cu atitudine in implementarea: muncii in echipa, a reciprocitatii si a viziunii. Printr-o comunicare care isi trage seva din indentificare, unde valorile evolueaza si se transforma in actiuni coerente conduse de argumente, capabile de raspunsuri adecvate, perspective ce pot fi cultivate si asumate.

Construirea unui asemenea comportament organizational are nevoie de asimilare, aprofundare si dezvoltare in timp, dar pus pe un “to do list” care detine focus, orientare catre evolutie si rezultate si implicit creare de obiceiuri si comportamente mai bune. Acolo unde implicarea emotionala da nastere energiilor pozitive, oamenii impartasesc valorile si imbratiseaza nevoia de mai mult si mai bine.

Sursa foto: Google

Generatia plictisita

“Domnule, nu-i mai trage ata, ce sa mai. Trebuie sa stai cu gura pe ei tot timpul, sa-i impingi de la spate.” Constatarea anterioara ii apartine unui manager cu peste 30 de ani de experienta si cu 50 de oameni in subordine.  Este nevoit ca in fabrica in care lucreaza, sa faca (mai corect, sa asiste la) schimbul de generatii. Oamenii cu “state” vechi ies, rand pe rand, la pensie. Stilul lor atotcuprinzator, molcolm si (uneori) lent nu se mai potriveste pentru “lupii tineri” din echipa. Ei se plictisesc repede, nu mai au rabdare sa parcurga totul “pas cu pas” si (iarasi constatarea interlocutorului meu) “nu mai tin atat de mult sa lucreze in echipa”. Lor trebuie sa le dai “bucatica” lor de care sa se ocupe. Instructiunile se fie cat mai clare iar rezultatele sa se vada imediat si sa fie semnificative, cat mai vizibile.

Ei sunt “generatia plictisita” – pentru care dopamina este extrem de importanta. Iar, pentru ei, dopamina vine din lucruri simple, rapide, usor de digerat (le plac alertele, mesajele scurte si de impact etc.) Modul “molcolm” (sau “pas cu pas”) nu genereaza suficienta “agitatie” (excitement) si prin urmare, nu e o abordare pe care sa o aprecieze. Pare ca motto-ul “lupilor tineri” este “Acum, imediat – sa nu ne plictisim.”De aici si vrem sa fim “agile” (fara sa constientizam intotdeauna ce inseamna sau ce presupune acest lucru).

Nu vi se pare ca “ne plictisim” totusi cam repede?

Agile Oldtimer

Oldtimer Old Gas Station Petrol Stations

Uneori mi se pare ca ne-am fixat ca motto „Sa traim doar paradoxuri”! Suntem pasionati de ultimele tehnologii, insa o expozitie cu obiecte vintage ne atrage iremediabil. Ne plac masinile puternic accesorizate si computerizate, dar oftam cu subinteles cand vedem pe strada un model oldtimer. Ultima versiune de smartphone ne e mereu la indemana, da nu pierdem nici un moment sa ne amintim si sa vorbim de vechiul nostru telefon (cu taste) care niciodata nu ne „trada”.

Sa fie reticenta la schimbare (si, implicit, la nou)? Sa fie o imposibilitate umana de a ne debarasa de trecut si de lucrurile care ne-au marcat la un moment dat? Sau poate amandoua, in egala masura?

Oricum, cert este ca ne place acest „amestec” nostalgic in care sa includem permanent si o ramasita din alte epoci. O facem, uneori, pentru siguranta lucrului trainic. Alteori, pentru ca ultima „descoperire” nu pare suficient de stabila si de acoperitoare. De fapt, cred ca aici este problema: evolutia este atat de rapida, transformarile atat de subite incat elementele inconjuratoare (tehnologii, metodologii, standarde etc) nu reusesc sa tina pasul. Construim, adaugam „etaje” dar ancorele incep sa cedeze. Si atunci simtim nevoia sa punem un „ingredient” vechi, traditional. E o senzatie ca intarim intregul esafod si ca riscam mai putin o demolare brusca si foarte costisitoare.

Managementul proiectelor nu face exceptie. Febra „Agile” a cuprins intreaga comunitate. Am observat intreaga paleta de emotii – de la neincrederea specifica oricarei noi abordari pana la entuziasmul asociat unei solutii indelung asteptate. Sprinturi, cerinte adaugate pe tot parcursul proiectului, rezultate intermediare, termene reduse etc – toate fac parte din recuzita unei umbrele de metodologii („Agile”) si promit a ne face viata de manageri de proiect mult mai usoara.

Totusi, imediat ce entuziasmul (de sezon) s-a mai domolit, iar lucrurile au inceput sa se mai aseze, surprizele nu au intarziat sa apara. Prima (oarecum asteptata) a fost legata de domeniile in care se poate aplica abordarea Agile. Nici macar industria software – „incubatoarea” acestei abordari – nu se poate baza, in toate ramurile ei, pe Agile techniques. De celelalte domenii, nici nu mai vorbim.

Dintr-odata, noua „abordare-minune” a inceput sa si dovedeasca limitarile, dezamagind adeptii mult-prea grabiti in a generaliza. Umbrela „Agile” se dovedeste insuficienta pentru a acoperi tot procesul de managementul proiectelor si suficient de instabila pentru a deschide noi semne de intrebare. Dar nu-i nimic! Intra in functiune „reteta” prezentata la inceput. Paradoxul e la indemana noastra si incepem sa „amestecam”.

Nu avem suficienta vizibilitate, nu simtim un control suficient asupra fazelor unui proiect? Atunci imbunatatim abordarea Agile cu… planificarea traditionala. Nu mai pastram ideea de planificare per etapa (pas cu pas), incercam si un plan general. Nu putem evidentia legatura proiecte – strategia companiei? Cerintele, scopul – nu sunt de ajuns pentru a raspunde intrebarilor managementului? Ce ar fi sa mixam technicile Agile cu…managementul prin obiective (Management by objectives)? Chiar daca ultima este o abordare cu state vechi (descrisa de Peter Drucker in 1954). Are stabilitate dovedita, succes demonstrat si e deja perfectionata. Echipa nu comunica asa cum trebuie, in ciuda faptului ca am mers pe o abordare tip fractal (1 expert, 1 om de marketing, 1 dezvoltator etc)? Hai sa folosim tehnici de comunicare din managementul traditional (si decrepit!) al proiectelor – intalniri mai de durata cu toate echipele din proiect. Contravine principiului „Agile”? Posibil! Insa doar putin si ne ajuta sa mentinem controlul, sa avem performante.

In final, obtinem un amalgam care raspunde cerintelor specifice unei situatii dar care este departe de propunerea initiala. Nu pot si nu vreau sa ma pronunt pentru validitatea unei astfel de abordari. Cu alte cuvinte, este si bine si rau. Pe de-o parte, este bine intrucat nicio abordare nu trebuie considerata ad-literam ci trebuie imbunatatita/ajustata permanent. Nu exista o reteta, iar standardele/metodologiile sunt doar „coloana vertebrala” a managementului proiectelor. Restul tine de inspiratie, intuitie si experienta managerului de proiect.

Pe de alta parte, raul vine tocmai din ceea ce prezentam la inceput. Avalansa de informatii/tehnici/schimbari determina o nesiguranta si (de aici) o reticenta cronica la asumarea riscurilor pentru ceea ce e (relativ) nou si (poate) insuficient aplicat. Si atunci, adaugam elemente deja impamantenite, cu performante dovedite.

Daca imi permiteti o comparatie aluziva – am migrat de la McArthur-i si Ioane D’Arc la „comitete si comitii” care acopera (de multe ori) „spatele” in cazul deciziilor dificile.  Clamam aplicarea (numai a) tehnicilor noi si inovatoare. Dar, pastram (la loc de cinste) o „vitrina de pe vremea bunicii” din care mai scoatem o planificare tip waterfall, o comunicare top-down sau o guvernanta cu Steering Committee.  Paradoxal, nu?