“Invoice”
There is an ~20% “invoice” (for losses) for every $100k project due to bad project management…
Categorie: Managementul proiectelor
Certificarile PMI – “Fabricarea” experientei
“Minimum X ore de experienta in managementul proiectelor(/programelor/portfoliilor) obtinute in decursul a Y ani consecutivi”
Aceasta este cea mai importanta cerinta pe care orice aspirant la certificarile PMI trebuie sa o indeplineasca. Numarul de ore necesare, ca si numarul de ani aferenti experientei variaza in functie de certificarea dorita.
Modalitatea declararii acestor ore este relativ simpla: PMI pune la dispozitia candidatului o aplicatie online, in care acesta va introduce detaliile pentru fiecare proiect in care a lucrat. In acest scop, exista deja campuri predefinite in care trebuiesc trecute
- numele proiectului,
- scopul,
- rolul candidatului in proiect (cu optiunile: manager de proiect, stakeholder etc)
- durata
- numarul de ore petrecute pe activitatile aferente managementului (de proiect/program/portofoliu)
si altele specifice respectivei certificari.
Pentru a demonstra ca informatiile introduse sunt corecte, candidatului i se cere sa ofere o persoana de contact (nume, rol avut in proiect, telefon, e-mail) pentru fiecare proiect, persoana care sa confirme toate cele declarate. In cazul in care aplicatia este auditata, aceasta persoana va trebui sa raspunda la un chestionar (in scris) si, astfel, sa certifice,experienta candidatului capatata in proiectul respectiv.
Nu exista niciun fel de verificare per se ca persoana respectiva chiar a facut parte din proiectul respectiv (sau a fost in compania care a derulat acel proiect). De fapt, nu exista niciun fel de “verificare” – alta decat cuvantul candidatului – pentru majoritatea informatiilor introduse in aplicatie. Singurele care se verifica (prin acte scanate) sunt nivelul de educatie (facultate/liceu) si orele de curs pregatitor parcurse.
Pentru restul, singura garantie este data de buna-credinta / etica aplicantului, care semneaza in acest sens, chiar inainte de a depune aplicatia, un cod de etica.
Prin urmare, putem oare “pacali” sistemul?
Cine va sti ca persoana de contact de la proiectul X este, de fapt, unul dintre prietenii apropiati “instruit” sa spuna “ceea ce trebuie”? Cine isi va da seama ca proiectul Y a fost doar o poveste bine construita (de prin auzite, vazute sau citite)?
Nimeni ! Sistemul poate fi, intr-adevar, pacalit si inca in mai multe feluri.
De fapt, aceasta “trisare” incepe chiar din momentul in care inghesuim in 4 zile 35 de ore de curs pregatitor (dupa cum mentionam si in acest articol). Si ea poate merge pana la finalul aplicatiei – proiecte inexistente, persoane false s.a.m.d.
Problema apare in momentul examenului de certificare. Acesta este online si nu merge pacalit. Experienta isi va spune cuvantul si toate proiectele inventate nu vor mai contribui decat la un esec previzibil. Iar in acel moment, evident, candidatul va invoca “ghinionul” si nu fentarea procedurilor si pasilor corecti.
Prin urmare, va recomandam cu caldura:
- Sa va evaluati corect experienta – la cate proiecte/programe ati fost expusi, cate ati condus din pozitia de manager de proiect/program etc. si
- Sa alegeti corect si cinstit nivelul de certificare pe care il veti accesa – chiar daca, din punct de vedere CV, suna mai bine “PMP” (Project Manager Professional) poate experienta acumulata (pentru moment) este la nivel de CAPM (Certified Associate in Project Management)
- Sa va alegeti corect indrumatorii pentru intreg procesul de dezvoltare in managementul proiectelor/programelor/portofoliilor (certificarea fiind doar o borna in acest sens) – retetele si metodele “sigure” de a lua examenul pot functiona pana la un anumit punct. Insa vrem sa credem ca va angajati pe acest drum nu doar pentru a lua un examen ci pentru a va dezvolta o cariera.
Pana la urma, cu totii ne dorim sa devenim mai buni in ceea ce facem si nu doar sa ne umplem de “hartii” oferite cu “generozitate” de fabricile de diplome din jurul nostru.
Sa aveti proiecte/programe cu succes.
Sursa pozei – Pinterest
“0% Closing” – proiecte neterminate?
“Clientul proiectului are o nevoie. Implementam proiectul, obtinem rezultatul (care, speram, satisface nevoia clientului), il predam clientului si…cam asta e, nu? Am terminat!”
“Cand consideram ca am terminat (inchis) un proiect?”
– o intrebare (aparent) simpla la care am cautat raspuns la peste 150 de manageri de proiect din peste 25 de companii (medii si mari) activand in domenii diferite (de la IT&C pana la cercetare de piata si productie de anvelope…).
90% dintre managerii de proiect chestionati considera ca proiectul se incheie imediat ce clientul a acceptat livrabilul (rezultatul) proiectului.
Din pacate, o asemenea abordare este incorecta din mai multe puncte de vedere. Si iata-le pe cele mai importante dintre ele:
- Managerul de proiect primeste un “mandat” de a implementa/livra un proiect de la Sponsorul proiectului. Acest mandat (care poate fi considerat chiar similar unui contract) este formalizat prin “Carta Proiectului”, document ce se semneaza in etapa de initiere a proiectului. Orice contract trebuie si el “inchis” la terminarea activitatilor prevazute. Pentru managerul de proiect, acest lucru se realizeaza in etapa de incheiere a proiectului. Managerul de proiect construieste un raport de incheiere care stipuleaza daca toate conditiile “contractului” au fost indeplinite (obiectivele au fost implementate cu succes, scopul atins etc.).
- Acceptarea livrabilului (rezultatului) proiectului de catre client se realizeaza in etapa de monitorizare si control. Oprirea proiectului imediat dupa acest moment ar insemna eludarea etapei de incheiere si, implicit, a raportului de incheiere. Prin urmare, “contractul” intre managerul de proiect si sponsor nu ajunge la final (fara o inchidere formala si normala). Si atunci, din punctul nostru de vedere, cu (cel putin) un contract “in aer”, proiectul nu poate fi considerat finalizat (inchis).
- Mai mult, pe tot parcursul planificarii, ne bazam foarte mult (si) pe estimari analogice construite pe date istorice. Aceste date istorice ar trebui sa se regaseasca (intr-o proportie foarte mare) in lectiile invatate ale unui proiect. Lectiile invatate ar trebui adunate pe tot parcursul proiectului (desi, uneori, timpul nu este suficient). Insa, de formalizat, ele sunt formalizate in etapa de incheiere a proiectului. Daca noi consideram proiectul incheiat la acceptarea livrabilului, echipa va trece la un alt proiect (asa cum este si normal). Cine va mai avea timpul necesar sa ofere informatiile despre un proiect anterior in conditiile in care este (cel mai probabil) ocupat pana peste cap cu proiecte curente?
Prin urmare, “saritul” peste etapa de incheiere a unui proiect aduce numai deservicii.
Sub pretextul unei “optimizari/eficientizari” a timpului petrecut in proiect, de cele mai multe ori, in cadrul companiilor, etapa de incheiere are prioritate foarte mica, fiind trecuta la “si altele daca avem timp”. Este considerata ca fiind doar consumatoare de timp fara a aduce un beneficiu palpabil rezultatului, proiectului, clientului...
Din pacate, efectele acestei politici (paguboase) – pe care foarte multi manageri de proiect o accepta – nu se vor simti pe moment (pentru acel proiect specific). Dimpotriva, ele vor afecta toate proiectele ulterioare. Ne vom “lupta” iarasi pe estimari (desi, de multe ori, ele au mai fost facute anterior), ne vom stoarce creierii pentru solutii la riscuri (desi ele au fost gasite deja in proiecte similare anterioare) si asa mai departe.
Si ne mai miram ca viata managerului de proiect e grea…
Certificarea PMP – cerinte si pasi corecti
1. “Minimum 4500 de ore de experienta in managementul proiectelor obtinute in decursul a minim 3 ani consecutivi”
SI
2. “Minimum 35 de ore de curs dedicat managementului proiectelor (35 de contact hours)”
Nu, nu este o lista de cumparaturi. Ce am prezentat mai sus sunt cele mai importante cerinte pe care orice aspirant la certificarea PMP (Project Management Professional) oferita de PMI (Project Management Institute) trebuie sa le indeplineasca. Sa le luam pe rand:
“Minimum 4500 de ore de experienta in managementul proiectelor obtinute in decursul a minim 3 ani consecutivi”
Examenul de certificare va contine, in proportie covarsitoare, intrebari situationale. Spre exemplu: “Clientul unui proiect il anunta pe managerul de proiect ca, in urma unor dificultati economice, bugetul proiectului a fost redus cu 30%. Care sunt pasii urmatori pe care managerul de proiect trebuie sa-i parcurga, in aceasta situatie:” sau “Doi dintre membrii din echipa de proiect nu reusesc sa ajunga la un numitor comun cu privire la modul de testare al produsului. Cum ar trebui sa actioneze, in acest caz, managerul de proiect pentru a lamuri situatia?”.
Evident, raspunsul pentru aceste intrebari se va baza pe cunostiintele teoretice din cadrul PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Insa – cu totii stim – ca teoria fara practica este ca forma fara fond.
Nu va fi suficient sa cunoastem (folosit aici cu sensul de “memorare”) procesele – cu intrarile/iesirile si tehnicile aferente – de managementul proiectelor, asa cum sunt prezentate in PMBoK. Experienta acumulata in cadrul proiectelor ne va ajuta sa punctam si sa alegem exact bucata de teorie potrivita situatiei. Legaturile (neuronale, psihologice, cum vreti sa le spuneti) intre conceptele teoretice si situatiile reale (specifice proiectelor) se pot realiza doar in momentul in care individul are ocazia sa puna in practica, in cat mai multe momente, ceea ce a “invatat de la carte”.
Candidatul la certificare are nevoie sa “simta” conceptele, sa le poata vehicula cu usurinta, fara a retine mecanic ordinea in care ele sunt prezentate/descrise in cadrul ghidului PMBoK. Iar acest lucru se poate intampla doar experimentandu-le, in viata profesionala, cat mai des si cat mai variat. Expunerea nu trebuie sa se realizeze neaparat din rolul de manager de proiect. Insa, tinand cont de complexitatea “materiei” si de specificul examenului, recomandarea noastra este ca orice doritor de certificare (PMP) sa fi condus cap-coada macar un (1) proiect. “Bits and pieces – expunerea doar la parti din proiect – nu sunt de ajuns pentru a intelege corect si pana la capat intreg fenomenul (de la etapa de initiere pana la etapa de incheiere).
“Minimum 35 de ore de curs dedicat managementului proiectelor (35 de contact hours)”
Inainte de a sustine examenul de certificare, candidatul trebuie sa faca dovada sustinerii a 35 de ore de curs dedicate managementului proiectelor. Aceasta sesiune ar trebui sa ajute la clarificarea notiunilor teoretice si la corectarea (pe cat posibil) a unor mecanisme care contravin ghidurilor de managementul proiectelor. Aspirantul la certificare trebuie sa foloseasca cele 35 de ore pentru a si lamuri cat mai clar legaturile intre procese, instrumentele si tehnicile folosite, precum si validitatea practicilor (din cadrul companiei unde lucreaza) din perspectiva teoriei de managementul proiectelor.
In concluzie…
Cerintele sunt destul de clare. Totusi, exista un element important care poate face diferenta si anume modul lor de raportare. Pentru certificarea PMP, fiecare candidat are la dispozitie un sistem online unde raporteaza orele lucrate in proiecte precum si orele de curs absolvite. Iar aici intervin problemele.
Cu toate ca noi lucram uneori si 12 ore pe zi la anumite proiecte, pentru raportare ar fi bine sa retinem ca ziua are maximum 8 ore de lucru. Poate sunt ani in care nu ne luam concedii, insa, din nou, la raportare nu putem avea 12 luni de munca intr-un an (sau 365 de zile lucrate). Pana la urma, raportarea urmareste situatia corecta, normala si nu anormalitatea la care suntem obligati sa aderam de multe ori.
Aceeasi “anormalitate” este incurajata si de catre furnizorii de cursuri dedicate pregatirii certificarii. Ofertele abunda si regasim in multe din ele 4 zile de curs in care furnizorul “inghesuie” cele 35 de ore necesare. Si totul se intampla de dragul unei…hartii de absolvire.
Din pacate (sau din fericire pentru cei corecti), inteligenta artificiala lucreaza la toate nivelurile. Iar aplicatia de raportare a orelor are anumiti indicatori care sesizeaza aceste anomalii si semnaleaza problemele, declansand procedura de audit pentru candidatul respectiv. In cadrul auditului, acesta va trebui sa faca dovada tuturor celor declarate (raportate) anterior. Iar 9 ore de curs (intr-o zi considerata ca avand 8 ore de munca) nu prea au cum sa intre.
Prin urmare, va recomandam din toata inima
- sa fiti onesti, in primul rand, in evaluarea propriei experiente in managementul proiectelor (si, implicit, in socotirea orelor aferente acesteia) si
- sa alegeti cu atentie furnizorii de sesiuni de dezvoltare in managementul proiectelor
Bafta la certificare!
Sursa foto: Agifall
Sponsorul – omul care are bani sau influenta?
Pe langa managerul de proiect (ca parte din echipa de proiect), un rol la fel de important il are si sponsorul, el fiind persoana care va fi acolo atunci cand proiectul se afla in dificultate sau la care se apeleaza cand se doreste deblocarea unei situatii aflata la limita.
Potrivit dictionarul explicativ al limbii romane, sponsorul este acea persoana fizica sau juridica avand calitatea de a sponsoriza pe cineva sau ceva. (a sponsoriza = a sustine, a finanta o actiune, o activitate nelucrativa, de obicei in scop publicitar).
Potrivit PMBOK (ghidul ansamblului de cunoştinţe ale managementului de proiect dezvoltat de catre Project Management Institute) – Sponsor – persoană sau grup ce furnizează resurse şi sprijin pentru proiect, program sau portofoliu şi este direct răspunzătoare pentru facilitarea succesului acestuia.
Confuzia intre finantator si sponsor apare tot mai des in proiecte pornind inca de la definitia pe care dictionarul explicativ al limbii romane i-o da verbului (a sponsoriza = a sustine, a finanta o actiune, o activitate nelucrativa, de obicei in scop publicitar).
Daca in limbajul comun sponsorul este cel care pune la dispozitie resursele (de cele mai multe ori finanicare) bunele practici, in managementul proiectelor defineste sponsorul ca fiind acea persoana sau grup de persoane care furnizează resurse şi sprijin pentru proiect, program sau portofoliu şi este direct răspunzătoare pentru facilitarea succesului acestuia.
Astfel, in managementul proiectelor, accentul se pune pe sprijinul pe care sponsorul ti-l poate oferi in momentul in care esti in impas in proiect. Este important sa stim sa facem aceasta diferenta pentru ca mai apoi, aceasta persoana sa fie desemnata in asumarea acestui rol.
Sursa foto: Google
Obsesia planului bine facut
Un partener tanar si lipsit de experienta, propune un plan al unei constructii. Proprietarul ansamblului de locuinte este incantat si vede zecile de cumparatori care se vor muta in blocurile sale.
Nimeni nu indrazneste sa contrazica ceva din prezentare, pare un plan la care managerul de proiect a muncit si in care el crede. Oamenii cu experienta zambesc in sinea lor, isi dau seama ca este nerealist.
Obtinerea acordului pentru un plan de la cei care urmeaza sa-l execute este esential. Este nevoie de concentrare in aceasta directie, mai multa chiar decat in cea a construirii planului. Nimeni nu traieste implinirea planului „bine facut”, ci a obiectivului livrat la vreme si in conditii optime.
Am zambit in sinea mea, pentru ca pana la urma vom avea un „vinovat” pentru nerealizarea celor propuse, autorul planului „bine facut”.
Are you working too hard to be a great project manager?
During my time leading a number of PMOs across different organisations one thing was common across all of the project managers that worked under the PMO, and that was they generally could be placed in to two groups.
The first group was reasonably successful in leading projects to the point of delivery and then sign-off by the steering board and sponsor. But so, too, were the second group, they also led reasonably successful projects. The difference was in the time that they invested in actually doing the work. One group averaged a ‘normal’ working week whilst the second group averaged many more hours.
Of course, projects aren’t flat in their demand of project managers’ time investment, but I am talking averages here. The key point is, the output was extremely similar but the input was very different.
This is precisely why I advocate being a ‘lazy’ project manager – but by that I meant a ‘productively lazy’ project manager. I certainly don’t intend that we should all do absolutely nothing and I’m not saying we should all sit around drinking coffee, reading a good book and engaging in idle gossip whilst watching the hours go by and the non-delivered project milestones disappear over the horizon. That would obviously be overtly stupid and result in an extremely short career in project management. In fact, it would probably result in a very short career full stop!
What I am really trying to get at is that we should all adopt a more focused approach to project management and to exercising our efforts where it really matters, rather than rushing around like busy, busy bees involving ourselves in unimportant, non-critical activities that others can better address, or indeed that do not need addressing at all in some cases.
The behavioural differences in those two groups of project managers was that the latter had not matured their project management style. This group often failed to delegate in the appropriate way, involved themselves in too much communication (often becoming a bottleneck slowing the communication process down) and placed themselves in the path of the majority of the decisions that needed to be taken (often becoming a bottleneck slowing the decision-making process down).
They were working very, very hard but they weren’t being really, really effective. The project managers who acted in a more productive fashion realised that it wasn’t the volume of communication that counted for example, it was the quality; concise, informative communication in the right format, at the right time to the right person. This allowed people to absorb the information, respond quickly and to make the best decisions in a timely that reduce mistakes and allowed the project to progress.
To achieve project success in the most efficient way you always need to think ‘smarter and not harder’ and achieve that ‘productively lazy’ approach. If you can manage that, you will end up with just as successful a project but with all the additional benefits of a better work/life balance. This comes about not only because you are asking those fundamental questions and thereby being involved when and where appropriate but also because you are not over-loading yourself. The smart lazy person is less stressed, more alert and delivers ‘more’ as a result.
Peter Taylor